近年來，使用勞務派遣，或其他外包內服務的變相勞務派遣，已成為HR的顯學。勞務派遣對于增加就業渠道、促進失業人員就業和再就業、滿足企業臨時性、輔助性、替代性的用人需求，本意是應當獲得肯定的。然而，隨著勞務派遣的井噴之勢，其對于企業經營可能造成的隱患，也越來越值得我們關注。筆者提出以下幾點思考，以期用更全面的思維看待勞務派遣的特質，為管理者提供另一角度的思考。

　　思考一：企業在某些職能的基層崗位堅持使用派遣員工，是否表示其放棄了在這些職能崗位培養出領導人才的可能性?

　　美國著名管理學家詹姆斯·柯林斯在《基業長青》一書中提到：18家高瞻遠矚的公司(成立50年以上、經歷許多代的執行長、經歷許多產品/服務周期，而且持續成長，表現卓越。例如：IBM、通用電氣、3M)，從1806-1992年間，加起來總共1700年的歷史中，只有兩家公司曾經直接在公司外部聘請CEO，比率為11.1%。在總共113位CEO當中，只有3.5%直接來自公司外。對照公司(高瞻遠矚公司的18家同行業競爭對手，但表現較高瞻遠矚的公司相對一般)的140位CEO當中，卻有22%直接來自公司外。也就是說，高瞻遠矚企業，從內部培育領導人才成為CEO的可能性，是對照公司的6倍。斯蒂芬·德羅特、詹姆士·諾埃爾、拉姆·查安三位學者接續上述的研究，在《Leadership Pipeline》一書中更直接指出：一線員工是企業領導人才梯隊最重要的基礎。然而，企業中派遣員工崗位是臨時性的，他們一般不會出現在企業的員工晉升通道規劃當中，因此企業里幾乎沒有人去關心這些派遣員工的個人發展計劃(IDP)。針對于此，HR應建立兩點認識：(1)在工作中不斷地學習與成長是每位一線員工的基本需求;(2)在每個職能的基層崗位，都有培養企業未來CEO的無限可能性。

　　思考二：同事之間的關系是否逐漸淡薄，導致企業內的社會功能降低

　　某些實證研究發現，一個人的人際關系網絡鏈接越多，或與他人的人際網絡重疊越多時會具有更高的幸福感。然而，這種幸福感盡管對于員工的工作表現來說有一定正面影響，卻對企業的員工留任率有一定的負面影響。

　　派遣員工的流動率相對其他正式崗位要高出許多，這可能導致正式員工習慣性地疏離派遣員工。因此，派遣員工與其他正式員工之間的人際關系建立較為困難。筆者甚至可以合理推測：派遣員工在企業內部的占比越高，組織內人際關系網絡的結構就越脆弱。

　　思考三：客戶滿意度是否會因此受損

　　“讓客戶滿意”是企業永續生存的關鍵，尤其是在服務業中，一線員工的客戶服務意識與能力往往直接決定了客戶對企業產品和服務的滿意程度。

　　然而，為了使員工具有“讓客戶滿意”的意識與能力，企業需要在人才管理上進行計劃性、系統性的長期投入，如從招聘、培訓、績效管理、薪酬福利等制度方面落實“客戶至上”的價值觀，打造具有客戶滿意文化的員工隊伍。然而，這些人才管理工作實際上很難在派遣員工層面上得以實現，例如：派遣員工的招聘并非由企業，而是由勞務公司負責。在先天的限制條件下，勞務公司如何為企業把握人才甄選標準，做好人才管理的第一線工作，值得企業深思。另外，派遣員工為短期績效負責，換句話說，他們信奉的是“拿多少錢、做多少事”的原則，因此，其內心也缺乏為企業客戶負責的內部動機。

　　思考四：派遣員工會對你吐露真言嗎

　　比爾·蓋茨常在員工面前說：“微軟可能明天就會倒!”這種激勵微軟員工努力突破現狀，不要因為處于行業領導地位而驕傲的說法其實并不夸張。中國有句俗語：“螻蟻之穴，足以潰堤。”今天尚沒有得到解決的小問題，很有可能在不久的將來病變成“經營癌癥”。屆時，企業不但要付出巨大代價，更有可能錯過重要的成長機會。

　　正所謂“傾巢之下無完卵”，企業與員工實際上是一個生命共同體。但是，有些企業使用派遣員工的本意是犧牲一部分利潤，將企業的經營風險直接“賣”給勞務公司。勞務公司為了自身的生存與利潤，很有可能會將大部分承接來的經營風險直接轉嫁給派遣員工。這樣看來，派遣員工與企業、勞務公司往往不坐在“同一條船上”。如果企業經營不善，派遣員工會再被勞務公司派到另一條船上，因此，其缺乏幫助企業發現問題或揭露創新機會的動機。筆者大膽推測，企業的派遣員工越多，錯過的改善機會、創新機會也越多。

$$分頁$

　　思考五：派遣員工愿意主動承擔合約以外的責任，以便順利開展團隊合作嗎

　　“分工明確”是企業組織設計的理想狀態。實際上，只要分工機制存在，就一定會產生“自掃門前雪”的本位主義，也必定會產生分工不清的“三不管地帶”，這是組織分工所帶來的“必要之惡”。為了避免這種“必要之惡”，就必須在分工明確的基礎上形成員工主動合作、共同擔當的企業文化。在這種文化中，企業會對主動承擔更多責任的正式員工給予正式或非正式的激勵，例如加薪、升遷等。然而，派遣員工與企業不是雇傭關系，而是臨時性的合約關系。一方面，派遣員工只需完成合約內約定的工作，就算是盡職盡責;另一方面，企業對于主動承擔更多責任的派遣員工，不易設置明確的激勵方式。因此，讓派遣員工具備正式員工的團隊合作精神，往往是在強人所難。

　　思考六：派遣員工往往是裁員的首選，他們是否具有職業安全感

　　如果將企業比喻為蜥蜴，派遣員工就處于這條蜥蜴尾巴的位置。企業一旦遇到危險，就會斷尾求生。人在沒有長期工作保障時會缺乏安全感，這種安全感的確實導致人的大腦盡量依靠原始區運作，容易產生過激的情緒或行為。

　　思考七：派遣員工不認同企業價值觀時，企業能建立文化嗎

　　如果一個企業內部分化為兩個族群，一個由正式員工所組成的隊伍對企業價值觀堅信不疑;另一個由派遣員工所組成隊伍不清楚企業文化的內容，甚至感覺企業文化與自己無關。請想象這個企業運作起來是什么樣子，你認為這是一個具有優秀文化的企業嗎?

　　筆者認為，大部分的人實際上并不十分樂于從事臨時性、輔助性、替代性的派遣工作。如果你的企業文化中提到員工關懷或是人本管理，那么，你所創造出的派遣崗位是否會違背這種文化?

　　在一個具有良好文化的企業中工作時，員工或者覺得自己前途光明，或者會對這種文化完全不適應，甚至面臨著被掃地出門的危機，這兩種情況之間沒有灰色地帶。優秀的企業一定對本身的文化主張、愿景與使命極為明確，絲毫不容納不愿或不符合該企業文化的員工。換句話說，在具有優秀文化的企業內，只存在一個團隊。

　　思考八：通過派遣真的能轉嫁經營風險嗎

　　首先，《勞動合同法》第九十二條已明確規定：勞務派遣單位違反本法規定的，由勞動行政部門和其他有關主管部門責令改正;情節嚴重的，以每人一千元以上五千元以下的標準處以罰款，并由工商行政管理部門吊銷營業執照;給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。

　　其次，在管理實務中，派遣員工在認為自身遭受不公平待遇時，極易通過激烈、不明智的方法期望取得用工單位的補償。

　　另外，企業為了更好地完成任務，會給予派遣人員更多接觸公司核心運營的機會，極易在無意中將內部機密透露給派遣人員。派遣人員與用人單位之間的短期合約關系結束后，又會在不同的公司間流動，容易不可避免地把機密泄露給其他公司。特別是中高層派遣員工的流動，帶走的將是更為重要的內部機密。

　　思考九：為了規避風險而使用派遣員工，值得付出上述提及的管理成本嗎

　　規避風險是企業生存的必要條件，娿是達成企業重要目的的手段。但是對于生命力強大的企業而言，成為一個經久不衰的卓越公司的一個秘訣就是勇于改變以挑戰風險的能力。強生公司前CEO拉爾夫·拉森一語道破天機：“成長是賭徒的游戲。”事實上，目前國家政策對勞務派遣是開始限制和規范的，從2013年的新《勞動合同法》及相關細則中可看出幾點：

　　(一)《勞務派遣暫行規定》明確，用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，使用的被派遣勞動者數量不得超過其用工總量(指用工單位簽訂勞動合同人數與使用的被派遣勞動者人數之和)的10%。即使《勞務派遣暫行規定》規定了兩年的比例調整期，但仍將給派遣用工量較大的行業和企業帶來極大的沖擊和挑戰。

　　(二)對勞務派遣公司的注冊資本，進行上浮。根據《勞動合同法》第五十七條規定：“勞務派遣公司的注冊資本不得少于五十萬元。”我國《公司法》規定的公司設立的最低注冊資本是三萬元人民幣，《勞動合同法》規定的勞務派遣公司的最低注冊資本遠遠高于公司法的這一規定，可見勞務派遣公司設立的門檻比較高。

　　(三)《勞動合同法》第六十三條規定：“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。用工單位應當按照同工同酬原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動者的勞動報酬確定。

　　從以上法律條文中，我們可以預測勞務派遣發揮的“中介”作用會越來越大，規避風險的能力越來越差。這必然要求使用大量勞務派遣的企業逐步進行調整和轉型。筆者認為，透過派遣把經營風險轉嫁給員工或是勞務公司的企業思維，對企業邁向成功的幫助極為有限。企業成功不存在捷徑，真正讓企業能規避經營風險的，絕不是“鴕鳥式”的人力資源切割，而是有效培養能夠與企業共享榮辱的各級人才，構建基業長青的企業文化，使得全體員工成為生命共同體，共同面對經營風險、緊抓成功機會。