華寧燈飾公司是中山古鎮小有名氣的一家民營燈飾企業。自從98年成立以來，依靠古鎮獨特的資源，一直發展比較快，03年的時候達到了6000萬的銷售規模。這在燈飾行業中處于比較領先的位置。但04年，05年企業發展遇到了瓶頸，銷售額開始徘徊不前。公司原先制定的08年達到2個億的戰略目標，好像越來越難以達到。企業老板開始四處尋訪專家，希望能夠得到一個公司發展的良方妙策。

　　據了解近年來，中國照明燈飾市場發展速度驚人，連續以20%的速度迅猛增長，年產值已過千億。據有關統計數據顯示，1999年國內照明行業銷售總額為450億元，2000年達到550億元，2001年突破680億元，2002年高達800億元，2003年全行業產值突破950億元，2004年銷售總額達1080億。

　　中山古鎮是我國著名的燈飾專業鎮，有亞洲“燈都”的美譽。古鎮燈飾已經占國內燈飾行業60%。在全鎮不到50平方公里的范圍內，集中了2300多家燈飾企業。已經形成強大規模燈飾制造產業族群，目前不僅成為中國乃至亞洲最大的燈飾生產基地，在東南亞、歐美、中東地區也有他們不少的市場份額。古鎮10里長街，燈飾廠家門市林立，各種燈飾產品琳瑯滿目，全國6萬余戶燈飾經銷商在這個“燈都”淘貨，每天滿街都是來自國內外的燈飾商人，他們出入于各個廠家門市，仔細尋找自認為好銷的產品。古鎮絕大多數企業（包括華寧在內），都沒有建立自己的經銷網絡，基本上都依托古鎮的燈飾，坐等經銷商上門訂貨。

　　這幾年，古鎮燈飾名聲越來越大，古鎮內的燈飾企業也越來越多。燈飾企業之間的競爭日趨白熱化。企業普遍感到經營越來越困難。

　　一方面，經銷商成了上帝，各家企業展開了激烈的搶奪經銷商的競賽。廠家紛紛將門市點裝修得富麗堂皇，以吸引客戶上門。不僅如此，只要客戶一登門，便成了座上賓，廠家自有酒菜款待。激烈的競爭使得廠商的利潤不斷被壓縮。

　　另一方面，廠家之間產品相互抄襲模仿，產品創新收益低。某家企業剛剛搞出一個新產品，往燈市上一擺，不出三天，別的廠家也搞出來同樣的產品，并且因為不用設計費，價格更低。這樣廠家難以依靠產品創新，提高銷售和利潤。

分析：

區域產業集群發展的必然

　　這是一個很典型的產業群中企業發展的案例。產業集群是區域經濟發展中一種非常重要的現象。產業集群指的是眾多企業圍繞某一產業，在一個有限的區域內大量聚集，形成完善的產業集群的現象。產業集群一旦形成，在區域競爭中，會顯示強大的競爭力。因為產業集群中各種相關企業應有盡有，集群內部專業化分工深入，生產效率高。同時因為相關企業之間物理距離近，信息溝通成本、物流成本低。這樣在產業集群內生產產品，具有明顯的成本優勢。而且產業集群內部相同產品的企業眾多，使得產品的種類豐富，產品更新速度快，有利于滿足客戶的各種層次的需求。由于產業集群在成本、品質、品種、創新方面的優勢，使得某地區產業集群在崛起的過程中，能夠擊敗其他區域內分散的競爭對手，將某一產業集中到本產業群中來。

　　國內已經形成了一些著名的產業集群。比如浙江義烏的小商品、溫州的打火機和服裝、蘇州的集成電路、深圳的電子產品等等。中山古鎮燈飾企業大量聚集，成因正是這種產業集群效應。

　　中山古鎮崛起的過程，也正是中國燈飾產業向古鎮集中的過程。上世紀80年代以前，我國的燈具品種規格非常少，特別是民用燈具，造型簡單，千篇一律。生產企業分散在上海、北京、武漢、沈陽、成都、山東、天津等地，多為國營和集體企業。到了上世紀80年代到90年初期，市場需求對燈具外觀造型有了強烈要求，一室多燈，燈具銷售量劇增。在這種形勢下，在浙江寧波、溫州及附近地區成立了上千家燈具生產企業。這個階段浙江企業占主流。 90年代以后，在國際燈飾品牌企業將注意力集中到中國市場后，臺灣地區和香港地區生產商將燈具生產和配套生產轉移到大陸。在這個轉移過程，中山古鎮開始崛起。中山古鎮企業依靠臺灣和香港企業帶來的資金、生產管理經驗和產品研發技術理念，在與浙江的傳統燈飾企業競爭中，逐漸占領上風。到最后，迫使眾多的江浙燈飾企業整體搬遷到古鎮。最終形成了今天中山古鎮的燈飾產業集群。

　　作為產業集群形成發展過程中的一家企業，其發展會經歷兩個階段。第一階段，在產業集群崛起的過程中，企業主要的競爭壓力來自于本產業集群之外的其他區域內燈飾廠家。產業集群內的企業依靠集群效應不斷沖擊外部廠家的市場。對于古鎮來講，就是江浙一帶的燈飾企業。在這個階段，古鎮作為一個整體，在全國的市場份額快速提高。相應的古鎮內的廠家受到整體份額的帶動，企業規模也迅速發展。但產業集群的份額增長空間總是有限的。隨著，其他地區企業的逐步消亡或者遷移，產業集群整體的份額增長速度越來越慢。這時候，集群內部的廠家要能夠繼續保證快速增長的勢頭，就必須在集群內脫穎而出。這樣企業就必然要進入發展的第二階段。

　　華寧燈飾公司現在就處在這樣一個階段。古鎮燈飾的產業集群已經發展到了相當的程度。在燈飾產業，國內已經沒有其他的能與古鎮相競爭的產業集群。其他區域內還存在的燈飾企業，基本上都實行的是聚焦戰略，針對的是國內某一特定的細分市場。一段時間內對古鎮燈飾廠家不構成威脅。現在華寧燈飾公司主要的競爭對手都是古鎮內部的廠家。而華寧燈飾公司與古鎮內其他廠家相比，經營基本上是同質化。

　　這樣我們就可以理解華寧燈飾公司發展乏力的根本原因。隨著古鎮整體燈飾效率增長速度的減慢，華寧燈飾公司面臨著越來越激烈的內部競爭。但是，古鎮內部燈飾企業的經營手法又普遍同質化，華寧燈飾公司相比其他廠家并沒有多少競爭優勢。所以，華寧燈飾公司近年兩年出現這樣的發展瓶頸也就是必然的了。

出路在于經營創新

　　借鑒國內外產業集群發展的經驗，華寧燈飾公司未來要突破發展的瓶頸，就必須進行經營創新，改變與古鎮競爭對手經營同質化的現象。在開始階段可以從渠道和品牌兩個方向著力。通過銷售模式創新，占領重要的經營資源；通過逐步樹立品牌，提高獲利水平，擺脫價格戰陷阱。

　　銷售模式創新  銷售網絡是企業的重要競爭資源，聯想、TCL都是依靠發達的銷售網絡建設，發展成為一流的企業。華寧燈飾公司現有規模已經具備開始自建銷售網絡的條件。而目前古鎮多數企業的銷售模式還是“坐商”的模式，沒有自己的銷售網絡。燈飾銷售還是坐等全國各地的近60000家經銷商上門提貨。這就給華寧燈飾公司一個絕好的創新機會，通過銷售模式創新，建立企業的經銷網絡，形成新的競爭優勢。

　　通過銷售網絡，華寧燈飾公司能夠及時了解全國各個市場的需求動態。快速、準確的市場信息，能夠使企業及早發現消費者最新的消費動態，獲得市場先機，使得產品開發能夠更有針對性。在建立銷售網絡的過程中，華寧燈飾公司還能有機會選擇經銷商。優秀的經銷商對于燈飾產品的銷售影響很大，選擇優秀的經銷商能夠促進華寧產品的銷售能力。而且自建銷售網絡，使得廠家能夠直接控制產品的最終銷售價格，既有利于提高企業利潤，還能夠在消費者中保持統一的形象。同時，行業中的經銷資源是有限的，華寧公司如果迅速建立起強大的經銷網絡，本身就是對經銷商資源的壟斷，會加大其他廠家建立經銷網絡的難度，有利于華寧公司的確立競爭優勢。

　　逐步樹立品牌  對于向燈飾這樣產品技術門檻低，產品變型速度快的行業來說。企業要想建立起比較大的規模，則必須樹立企業品牌。服裝行業就是類似的例子。古鎮燈飾企業從整體上看，還沒有進入品牌競爭的階段。彼此之間競爭還處于產品競爭、價格競爭的層次。華寧燈飾公司這個時候開始進行品牌運作，逐步樹立企業品牌，代價還不大。

古鎮同類企業眾多，有品牌的廠家才比較容易在眾多的廠商中被用戶選中。而且，有品牌的產品才有可能培養起自己的忠實客戶群，形成企業穩定的利潤來源。品牌一旦建立，企業的新產品推廣成本也會降低。產品還有可觀的品牌溢價，有條件避免進入殘酷的價格戰陷阱。

　　需要指出的是，企業建立銷售網絡和樹立品牌是兩個相互影響、相互促進的過程。企業有了銷售渠道，品牌建立就有了平臺。相反，如果廠家沒有自己控制的銷售渠道，產品的終端展示效果就不能保證，品牌專賣店就更是無法建立。產品最終的銷售形象不好，產品品牌也難樹立。銷售網絡的建立過程中，也需要品牌的促進。沒有品牌的產品難以吸引有實力的經銷商。

　　相信華寧燈飾公司從建立銷售渠道、逐步樹立品牌入手，加上不斷提高內部管理水平，改善員工素質，就一定能夠順利完成企業經營的升級，企業獲得新的發展空間，在古鎮眾多的燈飾企業中脫穎而出。